Strategiarbeid med en filosof bak rattet

Sokrates sa: Den som vet at han ingenting vet, er vis.

De færreste av oss har med Sokrates på innerlomma i hverdagen. Samtidig kan det være nyttig å ha ham i sidesynet når strategi og planverk står på agendaen. Sokrates forbilde var hans egen mor som jobbet som jordmor. Gjennom påtatt uvitenhet, kritiske spørsmål, testing av hypoteser og presise definisjoner ønsket han å være fødselshjelper for ideer, tanker og perspektiv hos sine samtalepartnere. Målet var å frembringe en forståelse av at en subjektiv erkjennelse av virkeligheten og det å lene seg på etablerte sannheter sjelden ga ny innsikt. Hele denne dialektikken har siden fungert som en grunnplanke for den filosofiske tradisjonen. Hans krevende spørsmålsstilling ble også til slutt for mye for Athenerne, og Sokrates måtte tømme giftbegeret.

Etter hvert som den mørke middelalder løsnet grepet og de første renessansemenneskene kom på banen ble den sokratiske ikke-viten igjen verdifull. Stadig flere erkjente at hellige tekster og etablerte dogmer ikke kunne forklare verden på en god måte. Man måtte ut å oppdage det nye fremfor å utvikle det eksisterende kunnskapsgrunnlaget for å forstå verden.

«Vi vet ikke» ble plutselig det mest verdifulle svaret man kunne få – nettopp fordi det ble utskytingsrampe for en vitenskapelig tilnærming til erkjennelse.

«Vi vet ikke» satt Vest- Europa i førersetet for kunnskapsutviklingen som førte til den industrielle revolusjon og et globalt europeisk hegemoni.

Satt på spissen kan man si at dersom man ønsker å utvikle noe nytt må man våge å senke guarden og erkjenne at man ikke vet, samt våge å ytre tvil rundt det etablerte tankesettet. Tvil er ikke det samme som retningsløs usikkerhet og handlingslammelse. Tvil avler spørsmål, og den som stiler spørsmål er underveis.

Så hvordan er dette relevant i dag? Vel – har du noen gang gått ut av et strategiseminar og tenkt; Denne strategiske planen ligner da veldig på den gamle, dette blir business as usual.

Med verdien av «jeg vet ikke» i bakhodet kan vi kanskje skifte perspektiv og slutte å utvikle strategier, og heller starte med å oppdage dem – from development to discovery som mine engelske kolleger ville sagt.

Faren ved å tenke strategiutvikling fremfor oppdagelse er at lederteamet raskt vender blikket innover. Man utvikler strategier basert på bransjekonvensjoner og det som er gjort i fortiden fremfor å bringe nye ideer til torgs. Fremfor å tenke at svarene er» her inne» (hos lederteamet) er det «der ute» hos kunder, interessenter, partnere og samfunnet for øvrig.

Dette er krevende. Ikke minst fordi lederen og teamet må våge å si at de ikke vet. Men det kan hende at en smule ydmykhet er et mer verdifullt karaktertrekk enn skråsikkerhet og overmot.

Men et endret perspektiv er ikke nok hvis du vil rigge egen organisasjon for strategisk innovasjon. Det krever ofte en erkjennelse at dagens forretningsmodell må endres, din plass i verdikjeden forandres kanskje, og du må trolig utvikle ny kompetanse på tvers i egen virksomhet. Her kan for eksempel overraskende partnerskap være en løsning. En av verdens største kosmetikkvirksomheter studerte for eksempel Red Bull og ble imponert hvordan de styrte kundeadferd gjennom ulike mediekanaler. Resultatet ble et usannsynlig partnerskap hvor hudpleieprodukter for menn ble koblet sammen med Red Bulls produkter gjennom en felles markedsstrategi i supermarkeder. Resultatet ble vekst i både markedsandel og inntjening for begge.

Men det fordret at CEO i kosmetikkvirksomheten startet med å erkjenne at han ikke visste hvordan han skulle nå målgruppen, våget å se utenfor egen organisasjon etter løsninger, samt sponset et partnerskap som ikke var innlysende for noen.

«Jeg vet ikke», ble til «La oss gå utenfor det kjente å se etter løsninger» som igjen ga markedsandel og profitt takket være et strategisk linjeskift.

Den tidligere toppsjefen i P&G A.G. Lafley sier at den typen strategiske endringer ofte hindres av interne krav og det han kaller gravitasjonskraften i egen virksomhet. Å få en prestasjonsbasert virksomhet til å kollektivt si «jeg vet ikke» er krevende. Og nesten umulig dersom toppsjefen ikke er den første til å erkjenne behovet for å oppdage noe nytt fremfor å utvikle noe eksisterende.

For å sitere den irske poeten Robert Lynd; En av de største gledene som finnes, er å fly inn i uvitenheten på jakt etter kunnskap.

Her må du som leder være modig – og du slipper garantert å tømme giftbegeret selv om du gjennom gode spørsmål og nysgjerrighet tvinger andre til å gi deg det mest verdifulle svaret – «Jeg vet ikke».